Почему TPM?

TPM в ОАО «Большевик»-DANONE

Цмокилин Олег Русланович,
Главный менеджер технических служб, председатель Совета ТРМ ОАО «Большевик»-DANONE (в 2002-2005 гг.)

Васильева Любовь Владимировна, менеджер по персоналу ОАО «Большевик» (в 2002-2005 гг. менеджер проекта TPM, секретарь совета TPM)

«Большевик» был «обречен» на внедрение TPM и своей историей, и положением на рынке, и самой конкурентной ситуацией, сложившейся на российском рынке кондитерских изделий в последние 5 лет.

Предприятие, построенное в центре Москвы почти полтора века назад, на котором невозможно или экономически нецелесообразно осуществлять радикальные проекты по техническому перевооружению или модернизации оборудования, обладает известными на все страну брендами: печенье «Юбилейное», торт «Причуда», занимает ведущее положение на массовом рынке печенье. При этом его продукция должна быть не только качественной и вкусной, но и конкурентоспособной по цене в сравнении с производителями, выпускающими аналогичные изделия в экономически более выгодных условиях и на самом современном оборудовании.

В этой ситуации «Большевик» должен был либо существенно повысить эффективность своей деятельности, сократив в первую очередь потери в работе оборудования, либо быть выдавлен с рынка более эффективными конкурентами. Производственная Дирекция и Технические службы мучительно искали системное решение, которое позволило бы дать предприятию второе дыхание. И такое решение нашлось – в 2002 году было принято решение о развертывании проекта TPM.

Фактически проект TPM стартовал в ОАО «Большевик» в середине 2002 г. Первые полгода потребовались менеджерам на то, чтобы с помощью консультантов освоить теоретические основы системы TPM и проверить это понимание на практике – более 20 менеджеров высшего и среднего уровня почти 3 месяца выполняли работу по анализу и совершенствованию работы оборудования в рамках двух проектных групп.

Полученный опыт не только дал практические результаты в виде повышения эффективности работы оборудования, но и позволил убедиться в правильности теоретических положений системы, а также продумать тактику внедрения, разработать Генеральный план внедрения TPM и План мероприятий по его реализации на 3 года.

Почти весь 2003 г. был посвящен развертыванию деятельности 8 тематических групп и отработке в 5 модельных группах тактики внедрения TPM в цехах основного производства. С конца 2003 г. в проект TPM включились не только практически все менеджеры и специалисты Производственной дирекции, но и весь рядовой персонал – операторы, ремонтники, наладчики оборудования. Этот опыт внедрения широко и подробно освещался и продолжает освещаться в журнале «Методы менеджмента качества».

Отвечая на многочисленные вопросы, что дало «Большевику» внедрение TPM, в первую очередь хочется отметить, что во многом благодаря этому проекту мы сохранили лидирующее положение в своем сегменте рынка.

Для тех, кого интересуют конкретные цифры, можем отметить, что нам удалось повысить уровень удовлетворенности клиентов с 65 до 98,5 %, увеличить ассортимент выпускаемой продукции в 2,2 раза. Для «Большевика», который создавался и десятилетиями выпускал массовые серии однотипной продукции, это было настоящей производственной революцией.

При этом нам удалось не увеличить численность производственных рабочих, не сократить, а даже увеличить доступное время работы оборудования, снизить на 8% затраты на его ремонт и на 10% затраты на закупку запчастей, сократить затраты времени на переналадку лимитирующего оборудования с 4-6 часов до 40-50 минут, уменьшить аварийность и производственный травматизм. Такие результаты, конечно, могут быть достигнуты в первую очередь за счет включенности в процесс преобразований всего персонала, повышения его квалификации, технической грамотности, заинтересованного отношения к предложениям, подаваемым сотрудниками. Сейчас этот проект продолжает жить и развивается дальше.

При этом хотелось бы предупредить менеджеров, ориентирующихся на получение высоких результатов в кратчайшее время: TPM – не только увлекательный поиск технических и организационных решений в сложных производственных ситуациях. В первую очередь, это скрупулезный повседневный, подчас тяжелый труд по воспитанию персонала, выращиванию у него чувства ответственности, желания что-то изменять к лучшему в ставшей привычной обстановке, умения видеть проблемы и находить решения. А этот результат достигается годами.

Сложность этого пути еще и в том, что в России практически отсутствует опыт внедрения системы TPM, нет опубликованных на русском языке методик и программ, поэтому ориентироваться приходится как на собственный опыт внедрения других систем, так и на опыт и знания консультантов, сопровождающих внедрение проекта. И с тем и с другим «Большевику» повезло. У нас был позитивный опыт внедрения систем TQM, HACCP, GMP, а консультанты В.Е. Растимешин и Т.М.Куприянова щедро делились своим опытом, знаниями, методическими наработками, вместе с нами искали решения, наиболее приемлемые для «Большевика», заботились о том, чтобы после их ухода на предприятии остались подготовленные специалисты, способные самостоятельно вести дальнейшее внедрение проекта.

Июнь 2006 г.

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014