Как выращивается Бережливое производство

(Опыт Производственной фирмы «Панда», г. Винница, Украина)

Т.М. Куприянова, В.Е. Растимешин

Этапы роста: 1.Система менеджмента качества 2.Упорядочение 3.TPM (англ.) 4.Бережливая логистика...

Сейчас, когда мало уже кто спорит не только о преимуществах и эффективности Бережливого производства, но и о возможности его применения в отечественной экономике, наиболее актуальным становится вопрос о концепциях и практических путях построения системы Бережливого производства в реальных условиях бизнес-организации. Каждое предприятие выбирает свой, индивидуальный маршрут движения к производству без потерь.
В этой связи мы хотим рассказать о том, как создавалось и продолжает создаваться Бережливое производство в фирме «Панда» - небольшом предприятии по производству безалкогольных напитков.

Несколько предварительных пояснений. Становится все более очевидным, что при построении Бережливого производства принципиально возможны два пути: западный (Lean Production) и восточный, точнее японский (TPS) – построение модели, ориентированной на производственную систему «Тойоты» – Toyota Production System.

Западный подход концентрируется на получении быстрых бизнес-результатов и осуществляется «сверху - вниз». Внедрение проводится командой менеджеров, которые принимают все решения по организации производства и труда на каждом участке, определяют требования и формулируют правила, создают регламенты для реализации потока ценности. Все сотрудники (рядовые работники) должны эти регламенты строго соблюдать, практически мало что привнося в них.

Японский подход к внедрению состоит в первую очередь в вовлечении в процесс всего персонала, включении интеллекта каждого работника в рациональную организацию его рабочего пространства, а затем и производственного процесса. Конечно, этот метод внедрения более медленный, на первых порах он требует колоссальный усилий по преодолению инерционности и неверия работников, их обучению основам Бережливого производства. Но в итоге он дает более высокие и устойчивые результаты, позволяет затем легче и эффективнее реализовать полноформатные проекты Бережливого производства.

Фирма «Панда» выбрала второй подход к построению Бережливого производства.

История создания бизнеса

Бизнес по производству безалкогольных напитков создавался фирмой «Панда» практически с нуля, когда в 1994 г. владельцу небольшой автомастерской (это был нынешний директор «Панды» Григорий Григорьевич Ушаков) было предложено начать новое дело – производить безалкогольные прохладительные напитки.

Приобрели подержанное оборудование и стали сначала выпускать напитки по старым рецептам: «Лимонад», «Буратино», «Колокольчик», «Крем-Сода». Производство стало развиваться, заказы часто опережали его возможности.

Сейчас фирма «Панда» выпускает широкий ассортимент безалкогольных напитков на основе натурального сырья под торговой маркой «Караван». При численности работающих около 200 человек в центральной и западной Украине она занимает значительную долю рынка, которая постоянно увеличивается, хотя фирма практически не использует рекламную поддержку для продвижения своей продукции. Высокое и стабильное качество, широкое использование натуральных ингредиентов и применение технологий глубокой очистки всех компонентов продукта постепенно усиливают приверженность потребителей напитков под торговой маркой «Караван».

Залогом коммерческого успеха бизнеса стало создание эффективной системы менеджмента качества, которая выстраивалась в первую очередь для удовлетворения потребителей, а уже потом - для получения соответствующих сертификатов.

Этап 1. Система менеджмента качества фирмы «Панда»

На наши вопросы отвечает менеджер по качеству, руководитель проекта ТРМ Светлана Михайловна Лесная.

1.Когда и связи с чем пришла мысль заняться вопросами качества?

С разработкой международного стандарта ISO 9001 версии 2000г. в Украине началась его пропаганда. На одном из семинаров (летом 2000г.) украинской ассоциации качества «ПРИРОСТ» побывал и наш директор, что и подтолкнуло его к принятию решения о внедрении системы управления качеством в соответствии с данным стандартом на нашем предприятии.

На фирме «Панда» в тот момент работало около 100 человек, и нам удалось достичь высокого уровня качества, а вот поддерживать его постоянно получалось с трудом:

- восстановленное (б/у) оборудование зарубежного производства и экспериментальные варианты отечественного (советского) производителя часто выходили из строя. Запчасти трудно было найти, опыта по ремонту и поддержанию оборудования было мало. В то же время у предприятия не было возможности брать очень рискованные для себя кредиты и изменить существующую ситуацию с оснащением производства;

- при наличии большого количества поставщиков часто возникали проблемы с нестабильным качеством сырья.

Хотя сбыт продукции говорил о неплохих результатах деятельности предприятия, но мы также чувствовали нехватку информации о потребностях заказчиков.

2.Какие цели ставились при внедрении?

Разработать и внедрить систему управления, которая позволила бы:

- полностью удовлетворять требования и пожелания потребителей;

- создать более выгодные, чем у предприятий-конкурентов, условия сотрудничества с клиентами.

3.Как создавалась система менеджмента качества?

Для внедрения системы на предприятие были приглашены консультанты из Консультационно-внедренческого центра «Системы качества». При разработке системы четыре представителя предприятия прошли обучение и получили удостоверения внутренних аудиторов. От создания приказа о начале разработки системы и до получения сертификата прошло более полутора лет.

4.Какие были проблемы, трудности? Как удалось их преодолеть?

Трудностей хватало. В начале проблемой казалось то, что не было компьютеров для быстрой разработки и редактирования документов. Вся написанная от руки информация передавалась в приемную и там, в порядке очереди (приказы, письма), вносилась в компьютер. Со временем приобрели компьютер для отдела качества. И то, что на самом деле это была не проблема, мы поняли, когда завершились работы по оформлению документов, и был издан приказ директора об опытной их эксплуатации.

Документы получились большими, сложными. Работникам предприятия, где раньше, как внутреннее требование, действовали только технологический регламент и должностные инструкции руководителей, выполнять еще какие-то дополнительные требования было далеко не просто. Преодолеть это сопротивление удалось не сразу: пересмотрели документы, изменили их структуру, проводили обучение, как силами предприятия, так и с привлечением внешних специалистов (эксперт О.А.Гаевский, специалисты центра обучения ассоциации «ПРИРОСТ»).

5.Что представляет собой СМК сегодня? Какие у нее «ордена» (сертификаты, награды за участие в конкурсах и т.п.)?

«Политика в области качества» нашего предприятия ориентирована на создание ценностей для заинтересованных сторон - потребителя, клиента, персонал, поставщика, собственника, общества.

Ценность для нас - это важные для заинтересованной стороны свойства объектов, которые вызывают чувства восхищения, уважения, признания, желание продолжить сотрудничество.

И для того чтобы создавать такие ценности, мы стараемся развивать СМК всесторонне. Сегодня она получила название Интегрированная система управления (ИСУ).

Мы разработали и внедрили на предприятии стандарт по пищевой безопасности в рамках национального стандарта Украины. У нас работают элементы информационной безопасности, экологического менеджмента. Внедряем систему ТРМ.

У нас нет отдельно документов СМК и отдельно по другим направлениям. Вся управляющая документация – это документы ИСУ (среди них, например, и Положение о бухгалтерии, и Коллективное соглашение между собственником и работниками). Управление этими документами ведется в соответствии с «бывшими документами СМК».

В первом квартале 2007г. продукция нашего предприятия заняло 1-е место в региональном конкурсе «100 лучших товаров Украины». Награждена многочисленными призами в номинациях «Лучший напиток», «Лучший сокосодержащий напиток» на украинских и региональных выставках. Предприятие награждено дипломами за содействие молодежному движению Клуба Веселых и Находчивых, благодарностями налоговой службы Украины за высокий уровень налоговой культуры и увеличение платежей в бюджет.

6.Почему директор фирмы с гордостью называет ИСУ одной из лучших реально действующих систем на Украине?

Мне трудно наверняка ответить на этот вопрос. Но, думаю, можно назвать три причины, почему так считает директор:

- информация, которую он получает в рамках действующих процессов ИСУ, дает ему возможность правильно прогнозировать и осуществлять работу по усовершенствованию компании. Доказательством служат показатели работы предприятия за последние 5 лет.

- он всегда предъявляет высокие требования к содержанию годового отчета о функционировании ИСУ и тщательно его анализирует;

- он может спокойно уезжать в месячный отпуск или на учебу (без постоянных консультаций по телефону и электронных писем), и предприятие за это время не снижает показателей своей работы.

7.Какие реальные результаты в повышении качества, сокращении потерь, удовлетворенности клиентов дает применение ИСУ?

Основная наша проблема последних трех лет - мы не можем полностью обеспечить потребности наших клиентов в продукции (по объему и ассортименту). Поэтому внедрение элементов Бережливого производства направлено в первую очередь на решение этой задачи.

В результате за первый квартал 2007г. клиентам отгружено на 38% больше продукции в сравнении с аналогичным периодом 2006г. Это было достигнуто за счет целого ряда факторов: приобретения новых этикеточных машин (в марте 2006г.), увеличения интенсивности работы линий разлива, т.е. уменьшения потерь времени при промывке и дезинфекции, подбора новых моющих средств и изменения организации этих работ, снижения количества незапланированных остановов оборудования, налаживания системы поставок запасных частей и др.

Качество продукции при этом жестко контролируется и снижение его не допускается. Например: в апреле 2007 г. уровень дефектов внешнего вида продукции снизился в сравнении с мартом по линии 1 - с 0,147% до 0,114%; по линии 2 - с 0,217% до 0,188%.

В первом квартале 2007 г. доля продукции «Панды» на национальном рынке безалкогольных напитков в сравнении с аналогичным периодом 2006 г. возросла на 11,5% и достигла 6,9%.

По объемам производства в Украине предприятие в первом квартале 2007г. занимает 5-е место (за аналогичный период 2003г. это было 8–е место).

Показатель удовлетворенности клиентов за последние полгода вырос на 17%, потребителей - на 19,7% (для определения уровня удовлетворенности предприятие использует внутренние методики, которые позволяют сравнивать себя с конкурентами).

8.Какие планы по дальнейшему развитию и совершенствованию системы у Вас есть?

В октябре 2007г. нам предстоит серьезная реконструкция производства, которая предусматривает замену двух линий производительностью 6 тыс. бутылок в час на одну линию производительностью 24 тыс. бутылок.

Это, конечно, повлечет за собой изменения и в системе управления. Уже сегодня у нас разработана программа совершенствования системы пищевой безопасности предприятия путем внедрения международного стандарта по пищевой безопасности ISO 22 000:2005г. Основная часть этого проекта будет реализована после реконструкции производства.

После установки и запуска новой линии рабочим группам, обслуживающим производственные линии, нужно будет повторно пройти три шага направления ТРМ «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» (далее - СООО). Работу по освоению этих шагов сегодня участники считают «генеральной репетицией».

Мы знаем, что у нас есть большие резервы в логистике сырья и продукции и мы будем над этим работать. Наша цель – создать систему вытягивания продукта с производства, выгодную и удобную как нам, так и нашим партнерам.

Этап 2. Система «Упорядочение» - следующая ступень к Бережливому производству

Однако, несмотря на успехи в управлении качеством, фирме «Панда» требовалось задействовать и другие составляющие эффективного бизнеса. Учитывая, что эффективность производства напитков в первую очередь зависит от стабильности и бесперебойной работы оборудования, директор фирмы Г.Г.Ушаков стал искать инструменты, которые позволили бы увеличить производительность действующего оборудования без его модернизации или замены. Таким инструментом оказалась японская система Общего производительного обслуживания оборудования, или по-английски – TPM (Total Productive Maintenance), о которой Григорий Григорьевич узнал на одном из семинаров в Киеве.

В начале 2003г. фирма предприняла попытку самостоятельно внедрить систему TPM, но не получила желаемых результатов. Чтобы разобраться в ситуации и понять, почему не идет внедрение, ее руководство обратилось к Консультационному сообществу (КС) «ТАИР» (г. Москва). Краткое обследование компании показало, что ее персонал, да и уровень подготовленности менеджеров не могут пока обеспечить внедрение такой сложной комплексной системы из арсенала Бережливого производства, как TPM. Было предложено, не меняя названия системы (чтобы не дезориентировать работников), приступить к внедрению системы «Упорядочение» как первой, подготовительной ступени TPM. Семинар-тренинг для всех руководителей компании был проведен в самом конце 2003г. авторами настоящей статьи, представляющими КС «ТАИР», и практически два года производственная фирма самостоятельно без прямой консультационной поддержки, а только с контактами по телефону и электронной почте осуществляла внедрение.

Продвижение по 12 шагам системы «Упорядочение» шло не быстро, но основательно. Наряду с реализацией решений по рациональной организации каждого рабочего места, осуществлялись и мероприятия по повышению технического уровня и культуры производства.

Так, например, из-за неэффективной регулировки оборудования и частых его сбоев, а также нерациональной организации стоков большое количество напитка проливалось на пол. Из-за постоянного скопления воды был риск возникновения неблагоприятной микробиологической обстановки, что могло отрицательно сказаться на качестве напитков и сроках их годности. Персонал, чтобы не стоять в воде, вынужден был передвигаться по специальным деревянным подмосткам, что повышает опасность травматизма, так как они постоянно были мокрыми и скользкими.

Как выглядит линия розлива в настоящее время показано на фото 1.

Фото 1. Цех розлива сегодня
Внедрение системы «Упорядочение» существенным образом улучшило состояние оборудования – количество напитка, проливаемого на пол (и его потери, конечно), радикально уменьшилось.
Ремонт пола и совершенная система стоков полностью ликвидировали потребность в деревянных подмостках и резиновой обуви.
Систематическая и правильно организованная уборка помещения и оборудования свели к минимуму риск пищевой безопасности.

Силами самих работников, объединенных в рабочие группы ТРМ, преображалось каждое рабочее место.

То, как организованы рабочие места и сколько подлинного творчества, изобретательности вкладывают работники фирмы в их обустройство, видно по фотографиям (фото 2-6).

Фото 2. Решения, найденные одним из членов бригады наладчиков – В.Кравченко Максимально использован весь объем, все внутренние поверхности ящика для индивидуального хранения инструментов («камеры хранения»). Специально изготовленные подставки, крючки и ложементы обеспечивают визуализацию хранения, быстроту и легкость доступа к каждому предмету. Все решения найдены и исполнены самим рабочим. Свет внутри «камеры хранения» загорается одновременно с открыванием двери, как в домашнем холодильнике.

Фото 3. Место хранения каждого инструмента обозначено его силуэтом и надписью. Отсутствие предмета сразу же становится заметным. Место отсутствующего предмета идентифицируется биркой с информацией, кто использует предмет.

Фото 4. Пример силуэтного хранения слесарного инструмента общего пользования ремонтного персонала. Нужный гаечный ключ может быть найден и взят практически мгновенно.

Фото 5. Фрагмент ящика рабочего стола наладчика КИПиА. В.Черного. Все решения по организации своего рабочего место найдены и выполнены самим наладчиком. Ограничители и упоры препятствуют смещению инструментов.

Фото 6. Ограничители и упоры позволяют сохранить местоположение каждого предмета при открывании и закрывании ящика стола. Для хранения сменного журнала и письменных принадлежностей сделаны специальные ячейки-углубления, чтобы эти предметы не падали и не терялись. Все решения найдены самими операторами, а изготовлены по их эскизам в ремонтной мастерской.

Вот как оценивает директор фирмы «Панда» Григорий Григорьевич Ушаков цели и результаты внедрения системы «Упорядочение»:

«Лично мне работа по внедрению системы дала понимание того значения, которое имеет инициативная деятельность рабочих. Если по-настоящему «разбудить» персонал, вызвать его инициативу, то на этой базе могут быть построены более сложные системы, такие как ТРМ, TQM, а затем и Бережливое производство в целом. Когда пытаешься создавать такие системы только сверху, без активного участия рядовых работников, обязательно наступит тормоз на уровне рабочего места, и устойчивых высоких результатов получить не удастся.

Причиной является тот факт, операторы и другие сотрудники, непосредственно занятые в процессе создания ценности, как никто другой владеют информацией о состоянии и проблемах этого процесса. Мы это почувствовали, когда работали в проектной группе ТРМ на производственной линии и не успевали записывать их замечания.

Поэтому считаем, что вовлечение в постоянное усовершенствование сотрудников всех уровней, особенно тех, кто непосредственно создает ценности, может вскрыть колоссальные, обычно не используемые резервы. И это выгодно как предприятию, так и людям, вовлеченным в совершенствование – повышается содержательность труда, его интеллектуальная, творческая составляющая».

Практические результаты, полученные за два года внедрения «Упорядочения», – это удобные и безопасные рабочие места, на которых нет ничего лишнего; все рационально размещено. Но самое важное – это значительный рост числа работников, заинтересованных в поддержании культуры на своем рабочем месте, и уже как следствие этого – более высокая производительность труда, более высокий коэффициент использования оборудования (по сравнению с аналогичными показателями конкурентов).

Этап 3. Вперед – к системе TPM

Несмотря на хорошие результаты, достигнутые в ходе развертывания системы «Упорядочения», руководство фирмы не собиралось отказываться и от внедрения системы TPM. В конце 2005 г. оно вновь обратилось к нам – в КС «ТАИР с просьбой оценить возможность и своевременность внедрения собственно этой системы. Как показала диагностика, для основных производственных подразделений система TPM станет логичным переходом с 5-го шага «Упорядочения» и принесет реальный эффект компании. Для остальных же подразделений (офисов, складов, лаборатории), деятельность которых не связана с работой сложного технологического оборудования, целесообразно продолжить внедрение «Упорядочения».

Принципиальная схема такого «раздвоения» представлена в табл. 1.

Таблица 1

Принципы системы «Упорядочение» Шаги системы «Упорядочение» и Самостоятельного обслуживания оборудования операторами

1. Подготовка к внедрению системы «Упорядочение»

А.Удаление ненужного

Б.Рациональное размещение предметов

2. Удаление ненужного

3. Рациональное размещение предметов

4. Разработка правил по «удалению ненужного» и «рациональному размещению предметов»

↓ ↓

Шаги «Упорядочения» Шаги 1-го направления системы ТРМ «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами»
В. Уборка, проверка, устранение неисправностей

5.Последовательная уборка

6.Устранение неисправностей

7.Выработка правил уборки

8.Смазка

9.Простая проверка

10.Разработка правил проверки и смазки

1.Чистка и уборка, совмещаемые с проверкой

2.Принятие мер по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам

3.Подготовка Временных норм чистки, смазки, проверки

4.Общая инспекция

5.Самостоятельная инспекция
Г. Стандартизация правил 11.Стандартизация правил, выработанных в ходе реализации шагов 4, 7, 10 6.Стандартизация
Д. Дисциплинированность и ответственность 12.Дисциплинированность и ответственность в рамках повседневной деятельности 7.Самостоятельное управление и самореализация

Примечание. Практика внедрения элементов Бережливого производства показала, что такой ступенчатый переход к внедрению системы TPM вполне рационален и оправдан. И, напротив, в ряде случаев, начав с внедрения TPM, предприятия все равно были вынуждены вернуться и пройти первые шаги системы «Упорядочение», чтобы не только обеспечить эффективную работу оборудования, но и рационально организовать всю производственную среду, создать условия для производительного выполнения трудовых операций, визуализации управления и контроля.

Таким образом, с апреля 2006г. «Панда» приступила к развертыванию системы TPM. В течение полугода технология внедрения отрабатывалась в деятельности двух проектных групп, а затем уже более полугода она успешно продвигается в рабочих группах основного производства.

Первые результаты показали, что возможности, заложенные в методологии системы TPM, позволяют достичь впечатляющих результатов даже там, где, казалось, уже исчерпаны резервы, а оборудование выработало свой ресурс. Достаточно сказать, что коэффициент общей эффективности оборудования (OEE – англ.) для разливочно-укупорочной машины линии № 1 возрос с 75% до 84%, а на аналогичном оборудовании линии №2 – с 82% до 95%. Время чистки и смазки оборудования этой линии сокращено с 476 мин до 176 мин, т.е. в 2,7 раза.

Кроме деятельности проектных, а затем и рабочих групп по направлению ТРМ «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» на «Панде» созданы и работают тематические группы по другим направлениям: «Быстрая переналадка», «Техническое обслуживание и ремонт» (ТОиР), «Статистика» - анализ причин всех потерь в работе линии.

Система TPM до недавнего времени в России и других странах СНГ была одной из самых малоизвестных подсистем Бережливого производства. До сих пор не вышло ни одной методики на русском языке, а публикации на английском являются более или менее удачными переводами с японского. Тем не менее уже десятки отечественных предприятий внедряют ТРМ, а в 2005 – 2006 гг. три предприятия в России добились замечательного результата – получили специальные премии ТРМ Японского института производственного обслуживания (JIPM).

При правильном методическом применении система TPM способна дать поразительные результаты эффективного использования оборудования: свести практически к нулю его незапланированные остановы, минимизировать время обслуживания оборудования и при этом долгие годы поддерживать качественные параметры (точность обработки, соблюдение технологических режимов) на том же уровне, который изначально имело новое оборудование, а иногда - и улучшить исходные характеристики. Достигается это не только за счет правильной эксплуатации и грамотного технического обслуживания, а, в первую очередь, путем вовлечения операторов, работающих на оборудовании, в процесс его изучения и правильного ухода, систематических проверок и устранения мелких неисправностей, а также проведения простейшего ремонта.

Как нам представляется, для предприятий, имеющих сложное технологическое оборудование, от работоспособности которого зависит подчас эффективность всего бизнеса, система TPM является обязательной ступенью восхождения к вершинам Бережливого производства.

Этап 4. На очереди - Бережливая логистика

Как и любая компания, включившаяся в процесс создания Бережливого производства, фирма «Панда» пришла к необходимости проанализировать весь поток создания ценности - и не только от момента поступления сырья и до выхода готовой продукции (т.е. по принципу «от двери – до двери»), но и до поступления денег от дистрибьюторов на расчетный счет.

Составление карты потока создания ценности, выполненное консультантами «ТАИР» вместе с персоналом компании во время одной из консультационных сессий, позволило обнаружить «ловушки времени» в первую очередь в запасах готовой продукции, в то время как на самом производстве они были уже оптимизированы.

Если на складе сырья и в производстве запасы были минимальными, то на складе готовой продукции и у дистрибьюторов они требовали оптимизации. Причин этому было несколько: необходимость делать сезонные запасы на период пикового спроса, высокий уровень клиентной ориентированности и желание удовлетворить покупателей «любой ценой», постоянное расширение ассортимента, ориентированное на близкие по покупательским предпочтениям сегменты рынка, желание дистрибьюторов минимизировать свои риски потери прибыли, высокая вариабельность спроса на прохладительные напитки, связанная с погодными условиями, и т.д.

Работа в направлении Бережливой логистики, начатая «Пандой» в феврале 2007г., предусматривает целый комплекс мероприятий, включающий: расслоение и расчет запасов (текущих, страховых, сезонных), совершенствование ассортиментной политики, сокращение объемов партий выпуска каждого вида продукции (повышение оборачиваемости производственной линии), корректировку взаимоотношений с дистрибьюторами, совершенствование управления складами.

Намеченные меры должны приблизить характеристики потока ценности, создаваемой фирмой «Панда», к параметрам Бережливого производства, в котором доля времени на создание ценности должна составлять примерно 25% от общего времени цикла создания и обращения продукта.

Реализация некоторых принципов дао Toyota

Мы уже обращали внимание на то, что развертывание Бережливого производства на фирме «Панда» осуществляется с ориентацией на восточную (японскую) концепцию. И, конечно же, этот процесс предусматривает осмысление и преломление в практической деятельности основных управленческих постулатов компании «Тойота».

Приведем несколько примеров того, как это происходит на «Панде».

1.Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной перспективы, даже если этот наносит ущерб краткосрочным финансовым показателям

Пример 1. Реализация каждой из подсистем Бережливого производства (TQM, «Упорядочение», TPM, Бережливой логистики) не являлась для «Панды» острой необходимостью: еще достаточно много времени она могла оставаться успешной на рынке напитков и получать высокую прибыль. Именно забота о долгосрочной устойчивости бизнеса привела к решению о последовательном развертывании этих систем, устранении потерь для повышения его конкурентоспособности. И, конечно же, начало внедрения каждой системы было сопряжено с определенными затратами, которые принесли свои плоды через несколько лет.

Сейчас, например, когда достигнут уровень ОЕЕ в 95%, решение о замене двух производственных линий на одну, но более производительную уже не представляется необоснованно высокорисковым. Очевидно, что производственный персонал, реализующий шаги направления ТРМ «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» на старом оборудовании, сможет обеспечить высокую эффективность и новой линии, а вложения окупятся быстрее.

Пример 2. В создании своей продукции фирма «Панда» сама для себя установила высокий экологический стандарт:

- натуральное сырье (сахар, фруктовые соки, артезианская вода; даже в качестве красителя используется карамелизированный сахар);

- очистка сахарного сиропа угольными и кизельгуровыми фильтрами (такой высокий уровень очистки сиропов редко применяется производителями безалкогольных напитков);

- высокий показатель микробиологического индекса состояния производства.

Эти характеристики, хотя и не рекламируются, но, безусловно, проявляются в качестве напитка, обеспечивают устойчивую приверженность не только у потребителей со сложившимися вкусами и предпочтениями, но и у молодежи. Таким образом, затратив средства и несколько увеличив себестоимость продукции, фирма «Панда» получила существенную экономию на бюджете рекламы и продвижении продукции при стабильно растущем спросе на свою продукцию.

2.Постоянное всеобщее обучение и развитие персонала в духе кайдзен (непрерывного совершенствования)

Пример 3. Знакомьтесь: Рабочая группа ТРМ № 4, ее рабочая зона - склад сырья. В составе группы 4 человека, работают посменно.

На первый взгляд кажется, что объектов для совершенствования здесь немного. Помещение небольшое: около 30 м2. Основные ингредиенты продукции сахар и концентрированный фруктовый сок поставляются по системе «Точно вовремя», и их запас не превосходит потребности производства на несколько смен.

Но на самом деле деятельность этой группы предопределяет успешную работу всего производства: правильная и точная подача всех ингредиентов, быстрота действий позволяют минимизировать потери из-за остановов линии при смене продукции, выпускать напитки всегда одного и того же стандартизированного (стабильного) вкуса и качества. И если внимательно присмотреться, то усовершенствования, сделанные по предложениям работников, встречаются на каждом шагу (фото 7-11).

Фото 7. Сок и ароматизаторы доставляли и хранили в бидонах, что затрудняло работу как операторов, так и грузчиков. Содержимое каждого бидона приходилось вручную переливать в другие промежуточные емкости, а затем заливать в приемную воронку.

Фото 8. После замены бидонов на емкости объемом 1000 л со специальным краном уменьшились затраты на погрузку и выгрузку, сократилось время дезинфекции, физическая нагрузка оператора стала значительно меньшей. Усовершенствование крана подачи сока повысило точность дозировки и улучшило условия работы.

Фото 9. При загрузке сахарного песка в приемную воронку приходилось поднимать тяжелые мешки с поддонов на высоту примерно 70 см.

Фото 10. После приобретения по предложению рабочей группы подъемника стало возможно поднимать поддон на нужную высоту по мере его разгрузки, что существенно облегчило труд операторов.

На фото 11 изображено устройство, которое сигнализирует о работе в купажном отделении емкостей для растворения сахара. Так как эти емкости находятся в отдельном помещение раньше операторам приходилось часто ходить туда, чтобы проверить количество набранной воды. По предложению группы сигнальное устройство выведено рядом с загрузочной воронкой, где операторы могут постоянно наблюдать за индикаторными лампочками. Это предложение по улучшению сократило не только время на бесполезную ходьбу (20-25 минут при 8-часовой рабочей смене), но и дало возможность исключить потери воды (переливы).

Фото 11. Надпись над верхней кнопкой – «набор воды окончен», над нижней - «наличие воды в емкости».
Верхняя кнопка является световым сигналом наполнения водой емкости для растворения сахара. При наборе воды до верхней метки – кнопка гаснет, что свидетельствует о том, что емкость полная. Без светового сигнала были случаи переливов воды и, как следствие, ее потери.
Нижняя кнопка сигнализирует об остатке воды в накопительной емкости. Когда вода достигает нижнего уровня, кнопка гаснет. В этой емкости находится горячая (до 900 С.) вода для растворения сахара и проведения дезинфекции. Без сигнального устройства есть вероятность закипания оставшейся воды и, как следствие, сильного испарения и лишнего расхода энергоресурсов.
В дальнейшем есть планы поставить сигнальные лампочки для накопительной емкости, которые будут сигнализировать не только о минимальном уровне воды, но и об объеме оставшейся воды (100, 200, 300 л и т.д.).

Всего за время внедрения проекта членами этой рабочей группы ТРМ подано 18 предложений, внедрено 15.

Результаты работы группы – удобное рабочее место, сокращение времени

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014