Не пасовать перед лидерами

У них надо учиться и идти вперёд, считают в ООО НПФ «Пакер»

В научно-производственной фирме «Пакер» ритуал приема гостей отработан до автоматизма: выдача защитных каскеток на проходной (без них передвигаться по территории завода категорически запрещено), инструктаж по правилам техники безопасности, экскурсия по цехам и инженерным службам, которую здесь проводят с обстоятельностью гидов Эрмитажа. Все четко, слаженно, без заминок. Принимая делегации едва ли не каждый день, хозяева предприятия, чувствуется, наработали хорошую школу. А вот гости, которым в довершение всего вручается их собственное фото в рамочке с надписью «Мы — партнеры!», покидают гостеприимный «Пакер» потрясенными. Потому что второго такого предприятия нет — возможно, даже в масштабах страны.

Для начала — немного истории. 14 апреля НПФ «Пакер» отметит свое 19-летие. Тогда, в 1992-м, когда финансирование науки разом прекратилось и сотрудники исследовательских институтов с учеными степенями дружно встали за прилавки, отец нынешнего директора завода Мирсат Нагуманов, кандидат наук и заслуженный изобретатель БАССР, рискнул организовать в Октябрьском собственное производство. Начал с небольшого конструкторского отдела, занимавшегося разработкой оборудования для ремонта нефтяных и газовых скважин.

Марат Нагуманов

В 1996-м арендовал площади, где и располагается сейчас «Пакер». Через несколько лет их удалось выкупить, затем — расширить путем присоединения производственных помещений обанкротившегося завода. Сегодня ООО НПФ «Пакер», так и оставшееся семейным бизнесом Нагумановых, известно как один из лидеров по проектированию и производству пакерно-якорного оборудования для добычи нефти и газа. В числе его потребителей — свыше 250 российских нефтедобывающих компаний, нефтяники Белоруссии, Украины, Казахстана, Туркменистана. Предприятие развивается столь стремительно, что к нынешнему его директору Марату Нагуманову уже не раз и не два обращались известнейшие американские компании с предложением… купить производство. «Нам это неинтересно, — качает головой Марат Мирсатович. — Иностранные фирмы, скупившие сегодня «пол-России», завтра за наши же деньги будут диктовать, как нам жить. А кому тогда поднимать страну?

Поэтому развивать партнерские отношения мы готовы, но управлять бизнесом будем сами». Началом нового летоисчисления ООО НПФ «Пакер» стало 1 мая 2009 года. С этого дня завод официально приступил к внедрению принципов «бережливого производства», успев за короткий срок значительно продвинуться на избранном пути. Знакомя интересующихся с первыми результатами реализации проекта, Марат Нагуманов представляет свое предприятие так: — Фирма «Пакер» — лучшая машиностроительная компания в России. Фирма «Пакер» станет одной из лучших самообучающихся и саморазвивающихся компаний в мире, потому что здесь работает самый лучший персонал и самообучающийся и саморазвивающийся директор. И после короткой паузы добавляет: — Пока это соответствует действительности на 0,1 процента (в плане самообучения и саморазвития) — мы делаем только первые шаги к выходу на мировой уровень. Но без первого шага невозможны и все остальные.

Думать по-новому

Что такое «бережливое производство»? Изначально идея принадлежала японской корпорации Toyota и заключалась в предельной оптимизации системы производства путем выявления и ликвидации потерь на каждом участке. Начав путешествовать по свету, термин творчески переосмысливался, прирастал новым содержанием, мало-помалу превращаясь в некую философию, систему ценностей, где на первом месте стоит достижение максимальной эффективности труда. Какими средствами, каждая компания решает по-своему. Стереотипов здесь не бывает, как не бывает двух одинаковых предприятий.

— Два основных принципа «бережливого производства» — сокращение потерь и уважение к человеку, — излагает позицию «Пакера» руководитель службы качества Юрий Чинчик. — Сокращая потери времени, сырья, материальных ресурсов, энергии и усилий работников, мы добиваемся роста производительности, снижения затрат на единицу продукции и, соответственно, повышения ее конкурентоспособности на рынке. Но без вовлечения в этот процесс каждого члена коллектива организовать бережливое производство не получится. Поэтому сверхидеей проекта можно назвать «перенастройку» сознания людей, которые должны не только работать, но и думать по-новому, четко видя связь между успехами предприятия и собственным благополучием.

На первом этапе внедрения системы «бережливого производства» было проведено обучение персонала. Приглашенные из Москвы консультанты по управлению Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова (авторы книги «Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места») провели пять семинаров по три дня каждый, разъясняя руководителям служб, ведущим специалистам и непосредственно рабочим, в чем суть новшества и насколько оно необходимо и полезно лично им. «Не знаю, чему меня, токаря с 20-летним стажем, могут научить консультанты по управлению», — откровенно высказался один из рабочих, на три дня оторванный от своего станка. «У нас, оказывается, столько резервов для повышения производительности труда, а мы их не используем!», — воскликнул он же по завершении семинара и, не дожидаясь официального распоряжения, реализовал на своем рабочем месте первые шаги «Упорядочения/5S»: убрал все лишнее, разделил пространство на зоны, рационально разместил инструменты. Таким образом на предприятии появились организованные в едином стиле рабочие места токаря, фрезеровщика, оператора ЧПУ, где любая мелочь всегда находится под рукой. Выявленные в ходе внедрения системы 1500 неиспользуемых инструментов и приспособлений вернулись на склад.

Другая, еще более важная составляющая проекта — система «Бережливый офис». Внедрить принципы «бережливого производства» в офисе гораздо сложнее, чем в цехе, но именно здесь создается значительное количество потерь. Нельзя подсчитать, сколько заказов теряет предприятие, не ответив вовремя на обращение потребителя, не предложив удобной схемы сотрудничества, затянув срок рассмотрения договора. Для своевременного решения текущих задач и упрощения офисных процессов в рамках системы начали создаваться малые группы, объединяющие, в зависимости от поставленной цели, сотрудников разных служб — технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов. Изменился и сам подход к организации офисов. Из небольших изолированных друг от друга кабинетов инженерно-технические сотрудники постепенно переводятся в общие помещения, оборудованные по образцу западных офисов. В результате заметно повышается оперативность работы. Все эти успехи становления «бережливости» были бы невозможны без постоянной работы всего персонала и консалтингового сопровождения уже упомянутых Владимира Растимешина и Татьяны Куприяновой.

Вот так проходят по утрам совещания малых групп

Бриллианты — на стол!

Собственный «алмазный фонд» у октябрьского «Пакера» появился задолго до официального старта проекта «Бережливое производство». Речь идет о системе «Бриллиант» — так здесь называют дефектную деталь, которую изготовивший ее рабочий предъявил сам. Никакое наказание ему за это не грозит. — Для завода главное — чтобы дефектная деталь, если уж она появилась, не попала к потребителю, — объясняет Юрий Чинчик. — Иной огрех контролеры могут не заметить, и мы добиваемся, чтобы у работника не было повода пытаться скрыть свою ошибку. На всех производственных участках есть столы для накопления «бриллиантов». Они стоят на самом виду, напоминая: чем меньше будет таких потерь, тем выше фонд оплаты труда. Причины возникновения дефекта в обязательном порядке анализируются, и технологи ищут способ их устранить. Экскурсия по заводским цехам оставляет в душах гостей неизгладимый след. Первое, что они видят, входя на любой участок, — школьные доски, густо исписанные маркером. На них записываются возникающие в ходе работы проблемные моменты, требующие решения. Пока вопрос не будет снят, запись не стирают. Таким образом, ни одно замечание не забывается и не остается без внимания. Хотя, конечно, не все так просто. Бывает, что некоторые вопросы не решаются достаточно длительное время, и пессимисты тут же начинают возмущаться: «Что толку писать, все равно ничего не делается». Главное в этом случае — не опускать руки и продолжать двигаться вперед, делом доказывая, что система работает.

Рабочий день станочника начинается с ухода за станком. В специальном журнале по пунктам расписано все, что должен сделать рабочий, прежде чем нажать пусковую кнопку, — проверить уровень масла, смазать направляющие и т. д. Благодаря этому человек чувствует себя хозяином своего рабочего места, а станок безотказно ему служит. Учитывая колоссальную нагрузку на оборудование (завод работает круглосуточно семь дней в неделю), нетрудно представить, какой экономией оборачивается для предприятия столь нехитрый прием. Той же цели служит соревнование между операторами на лучшее рабочее место. Итоги его подводятся ежемесячно, а наградой победителям становятся торт, банка меда и … обед с директором в городском ресторане.

"— Основа любого бизнеса, корень всех его успехов и неудач — это отношение к людям, — высказывает свое глубочайшее убеждение Марат Нагуманов. — Сумеешь сделать для них предприятие «своим», чтобы каждому хотелось отдавать работе всего себя, — такой коллектив вытащит компанию из любой ямы, найдет выход из любого тупика. Самый непростой момент — как этого добиться, но методы искать надо."



Каждая деталь в обязательном порядке маркируется

Первостепенное значение в условиях бережливого, да и любого разумно организованного производства имеет квалификация персонала. Какой смысл строить суперсовременные заводы и везти из-за границы дорогостоящее оборудование, если на нем некому работать, справедливо полагает директор. Поэтому основой основ в фирме «Пакер» считают самообучение, саморазвитие, передачу знаний. Один пример. Закупив пару лет назад в Японии восемь металлообрабатывающих центров с программным управлением, заводчане «выписали» к себе представителя фирмы, который 90 дней жил в Октябрьском, занимаясь пуско-наладкой и обучая рабочих. Кроме того, операторы станков и ремонтный персонал общей численностью 18 человек сами съездили в Японию на углубленные курсы, и теперь со всеми работами по сервису и ремонту этих сложных машин «Пакер» справляется собственными силами. Не говоря уже о том, что люди воочию увидели ту культуру производства, к которой нужно стремиться.

Что касается географии, октябрьские машиностроители исколесили довольно значительную часть земного шара. Япония, Германия, Франция, Испания, Италия, Китай, Мальта, Индия, ОАЭ и другие — специалисты предприятия внимательно изучают опыт мировых лидеров, участвуют в крупных отраслевых выставках. Планируя выходить на международный рынок, «Пакер» сегодня активно наращивает комплекс сервисных услуг по сопровождению, установке и ремонту своего оборудования непосредственно на скважине и одновременно готовится к сертификации по принятой во всем мире системе Американского нефтяного института (API). Хотя дело это непростое: не слишком-то торопятся американцы пускать на свой рынок лишних конкурентов.

— Мы действительно готовы конкурировать с зарубежными производителями как по цене, так и по многим параметрам качества. По культуре производства тоже от них практически не отстаем. А вот что касается технологичности и устранения потерь — тут, конечно, есть к чему стремиться, — замечает Юрий Алексеевич.

Хотим жить лучше

На видном месте неподалеку от центрального входа в административное здание НПФ «Пакер» вывешена табличка «Мы работаем без травм и аварий 372 дня». Цифры ежедневно обновляются, а принцип остается неизменным: бизнес, не устает повторять Марат Мирсатович, это в первую, во вторую и в третью очередь безопасность труда. А все остальное потом.

— Несколько лет назад на одном из предприятий города произошел несчастный случай: стружка, отскочившая от станка, угодила стоявшему рядом рабочему в глаз, и он перестал видеть, — рассказывают сопровождающие. — Наш директор тогда сказал: если за десять лет ношения защитных очков мы сумеем спасти хотя бы один чей-то глаз, это стоит того. С тех пор все наши сотрудники и гости при входе в производственные помещения надевают очки. Столь же категоричные требования предъявляются к ношению каскеток, спецодежды, спецобуви, а с мая 2010 года на предприятии действует система предложений «Мы за безопасный труд». Работает она просто, но эффективно. Свои предложения по повышению безопасности производства и сигналы с мест сотрудники записывают на специальных бланках и опускают в ящики, содержимое которых ежедневно попадает на стол к руководству. Меры принимаются тотчас же.

В столовой обедом накормят бесплатно

По тому же принципу еще в 2006 году здесь организовали систему подачи рацпредложений по оптимизации трудового процесса «Мы хотим жить лучше». Никто лучше самого работника не знает, что надо сделать для повышения эффективности его труда, рассудили на предприятии, призвав сотрудников окинуть хозяйским глазом свое рабочее место, высказать, что не так, и предложить вариант решения проблемы. В рационализаторскую деятельность сегодня вовлечено больше половины коллектива: инженеры, слесари, токари, упаковщики наперебой предлагают усовершенствовать конструкцию той или иной машины, оборудовать станок дополнительным приспособлением или просто навесить доводчик на дверь. Ни одна, даже самая утопическая идея, не остается без ответа; авторы внедренных рацпредложений поощряются материально. В 2010 году на рассмотрение было подано 1301 предложение, из них более 300 реализовано, рационализаторам выплачено свыше 300 тысяч рублей. Основная проблема — задержка во внедрении. Руководство компании честно объявило, что не сможет внедрять все предложения без помощи авторов, и призвало их участвовать во внедрениях, изменив соответствующим образом и систему мотивации за предложения. Учитывая передовой мировой опыт, с января 2011 года НПФ «Пакер» перешла на новый принцип принятия решения о целесообразности предложения: теперь сами рабочие и малые группы будут решать, полезно ли им то или иное предложение, которое подает член их группы. Задача же руководства — создать все условия для внедрения.

Зарплата директора — рубль

Может быть, кому-то это покажется странным, но всю информацию о полученных заказах, выигранных тендерах, суммах прибыли — словом, то, что принято считать коммерческой тайной, — в НПФ «Пакер» вывешивают на всеобщее обозрение. Здесь считают: любой сотрудник должен знать, чем дышит предприятие. — Традиция родилась во время кризиса, — поясняет наш гид Юрий Чинчик. — Чтобы в коллективе не муссировались слухи о сокращениях и административных отпусках, администрацией было принято решение держать людей в курсе всех событий. Это согласуется и с принципами «бережливого производства», позволяя каждому чувствовать свою причастность к общему делу. Надо сказать, кризис не обошел предприятие стороной: с ноября 2008-го по март 2009-го зарплата всему коллективу была снижена на 30 процентов. Но ни один сотрудник не был ни уволен, ни отправлен в отпуск. Наоборот, когда заводы встали и многие высококвалифицированные специалисты оказались не у дел, фирма «Пакер» приняла на работу больше ста человек, хотя прибыль на предприятии в тот год упала в три раза по сравнению с предыдущим. Пришлось, конечно, нелегко, но руководство думало о перспективе, тем более в этот период начали создаваться сервисные центры и предприятию потребовались специалисты с опытом работы на скважине, которых здесь не хватало. Кстати, себе на период кризиса директор установил зарплату в… один рубль. И вот тут мы подходим к тому, с чего, наверное, и следовало бы начинать рассказ о научно-производственной фирме «Пакер»: к идее уважения к людям, которая, какие бы принципы ни внедряла компания, так и осталась бы лозунгом, не имей руководство соответствующих личных качеств. Впрочем, сам директор излагает эту мысль куда короче: прежде всего надо быть человеком, а уж потом строить бизнес.

— Основа любого бизнеса, корень всех его успехов и неудач — это отношение к людям, — высказывает свое глубочайшее убеждение Марат Нагуманов. — Сумеешь сделать для них предприятие «своим», чтобы каждому хотелось отдавать работе всего себя, — такой коллектив вытащит компанию из любой ямы, найдет выход из любого тупика. Самый непростой момент — как этого добиться, но методы искать надо.

В ООО НПФ «Пакер» сейчас трудятся без малого 650 человек. Многие пришли с обанкротившихся предприятий, с потухшим взором и опущенными руками. Как заставить их поверить в успех, научить не бояться мировых лидеров? В первую очередь, считает директор, людям надо дать почувствовать себя людьми, создать условия для плодотворной работы, и только потом требовать результатов. В НПФ «Пакер», к примеру, стыдятся платить низкие зарплаты. Мальчишке с улицы, пришедшему в цех учеником на практику, сразу выплачивается заработная плата 7,5 тысяч рублей в месяц; если у него есть диплом училища — отсчет начинается с 12,5 тысячи. В целом по заводу средняя зарплата в декабре составила 28,1 тысячи рублей. Кроме того, в компании действует незыблемое правило: 10 процентов от чистой прибыли, если она есть, идет на премии сотрудникам, причем эта сумма делится на всех поровну.

В цехе станков с ЧПУ


Заводская лаборатория оснащена по высшим стандартам

— Я хочу, чтобы люди понимали: если завтра мы увеличим прибыль в пять раз, то и премия каждого увеличится в пять раз», — говорит Нагуманов. — Мы только начинаем создавать эффективную мотивационную систему персонала. Это, пожалуй, один из самых сложных вопросов в мире, но надо пробовать.

Как правило, чтобы оценить отношение руководства к коллективу, достаточно пройтись по территории предприятия, заглянуть в бытовые помещения и раздевалки. Нам показали раздевалки сотрудников фирмы «Пакер»: «именные» шкафчики, душевые кабины, специальные сушилки для обуви. Несвежую спецодежду рабочие сдают в прачечную, получая взамен чистый отглаженный комплект. Всюду — в кабинетах, цехах, коридорах — кулеры с питьевой водой; на отдельных столиках — термосы с настоем целебных трав: в период вирусных инфекций медслужба завода ежедневно заваривает фиточай. Надо заметить, здравпункт «Пакера» — один из лучших в республике по оснащенности. Здесь ведут прием два терапевта, всю неделю в две смены работают процедурный и физкабинет, действует дневной стационар. Всем желающим выдаются бесплатные абонементы в бассейн, шейпинг, фитнес-зал, на аквааэробику, йогу. Предприятие выделяет деньги на стоматологическое лечение сотрудников, оздоровительные процедуры в профилактории и сероводородной лечебнице, помогает избавиться от тяги к никотину, приглашая врача-иглорефлексотерапевта. Бой курению здесь дали настоящий, не для галочки. Сигареты на территории завода объявлены вне закона; всех, кто не курит, с марта планируется ежемесячно премировать наборами фруктов. — Людей надо любить и относиться к ним по-человечески, не возводя стену между уборщицей и главбухом. Все мы одинаковы, все пришли сюда работать, — говорит он.

Очень важный момент, считает Нагуманов, не упустить из виду тех, кто стоит на самой нижней ступеньке социальной лестницы. В августе на предприятии запустили отличную столовую. До ноября комплексный обед из трех блюд, включая фрукты и выпечку, стоил здесь сто рублей. Деньги невеликие, но и их отдавать возможность есть не у каждого. Подумал-подумал Марат Мирсатович, подсчитал затраты и… совсем отменил плату за обед.

Эпилог

— Я раньше негативно относился к различным посещениям, будь то делегация министерства или журналисты, — откровенно признается Нагуманов. — А сейчас понимаю: в отдельно взятой компании за колючей проволокой «коммунизм» построить нельзя. Надо развивать общество в целом, поднимать культуру производства, передавать положительный опыт. Поэтому к нам сегодня едут из Казани, Перми, Подмосковья, Сибири и т. д.

Марат Мирсатович делает многое из того, что не принято, неудобно, невыгодно. Во время экскурсий, к примеру, он любит показывать не глянец, а места неказистые — тем быстрее исправляются потом упущения. Не боится окружать себя людьми более умными и сильными: общаясь с ними, сам тянешься вверх. Старается завязывать партнерские отношения с любыми предприятиями, предпочитая объединяться с конкурентами и удваивать силы. Потому что пока предприятия одной отрасли варятся в собственном соку и топят друг друга, приходят американцы и прибирают рынок к рукам.

— Мы делаем только первые шаги в бизнесе, и сейчас самое важное — приобретать новые знания, осваивать мировую практику, учиться управлять, — говорит директор НПФ «Пакер». — Движения вперед не будет, пока в экономику не придут грамотные, современно мыслящие собственники. Такие, которым стыдно смотреть в глаза людям, если у них нет самого необходимого.

г. Октябрьский.

Опуликовано:
Республика Башкортостан
22 февраля 2011 года
№№ 34 — 35 (27269 — 27270)
Татьяна КРУГЛОВА

info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014