Опыт подготовки мастеров бережливого производства на машиностроительном предприятии

Т.М.Куприянова
В.Е.Растимешин,
ведущие консультанты
Консультационного сообщества
«ТАИР», г. Москва

1.Как решить проблему устойчивости изменений в производстве

При внедрении систем и инструментов бережливого производства (TPS-Lean), как показывает отечественная и зарубежная практика, затрачиваются огромные усилия лидера бизнеса и его команды, что и приносит ощутимые результаты.

Но при этом возникает вопрос: можно ли уменьшить напряжение управленческой команды в проекте, а главное - как добиться сохранения, необратимости тех изменений, которые достигнуты? Причем вторая проблема становится все более актуальной.

Внедрение проектов бережливого производства, осуществляемое командным методом, зачастую не воспринимается остальным производственным персоналом как благо и ценность. Ведь кроме ощутимых позитивных результатов оно влечет за собой более строгие требования к дисциплинированности каждого работника, делает заметными и очевидными любые промахи и недоработки, создает новый, более интенсивный уровень коммуникаций и принятия решений на каждом рабочем месте, на каждом участке.

Мы пришли к выводу, что наряду с крупными изменениями в организации производства, осуществляемыми в рамках проекта по бережливому производству, необходимо целенаправленно создавать слой тех, кто сможет понять, развить и удержать эти изменения на каждом рабочем месте. Речь идет о лидерах первичного звена производства - мастерах и бригадирах, которые и составляют, по нашему мнению, «соль земли» бережливого производства.

Отечественная, да и зарубежная практика перехода компаний к TPS-Lean показывает значительную степень недопонимания этого аспекта внедрения. Упоминания о том, что результаты внедрения, полученные проектной командой часто под руководством консультантов, не удается сохранить и укрепить, можно найти практически у любого из авторов бестселлеров по бережливому производству /1-6/.

И только внимательное знакомство с практикой «Тойоты» /5 и 6/ дает основания полагать, что «рассасывание» результатов проекта после ухода команды - вовсе не фатальная неизбежность бережливого производства. Система реализации, поддержания и совершенствования результатов проектов здесь давно создана и успешно действует. В основе этой системы - деятельность лидеров команд и групп, т.е. бригадиров и мастеров производства. Лидер команды (освобожденный бригадир) – один на 7-10 работников участка не выполняет непосредственные производственные обязанности. Его главная задача состоит в обеспечении производственного процесса в заданном тактом потока темпе и с требуемыми параметрами качества, а также в развитии персонала, постоянной кайдзен-практики на участке. Аналогичную двуединую задачу, но в проекции на 3-4 бригады решает и мастер производственного участка (лидер группы).

А кто такие бригадир и мастер на «Тойоте», откуда они берутся? В абсолютном большинстве случаев – это так называемые «законнорожденные» сотрудники компании, т. е. те, кто пришел на нее в качестве рабочих (с 9- или 12-летним школьным образованием). В ходе первоначального отбора и последующих (по 3-4 раза в год) аттестаций-собеседований из общего числа выделяются сотрудники с задатками лидерских качеств, стремлением к обучению и карьерному росту, более высоким интеллектуальным уровнем, т. е. потенциальные руководители низовых производственных коллективов. Им предоставляется возможность наряду с обязательным для всех повышением квалификации осваивать и менеджерские навыки, а также дополнительные программы, необходимые для решения проблем качества, реализации кайдзен-практики и т.п. Не исключается, конечно, и получение ими высшего образования, но корпоративное обучение имеет более высокий приоритет в подготовке будущих лидеров производства.

При условии успешного освоения всех программ через 10-15 лет такой кандидат становится бригадиром (лидером команды), а еще через 10-15 лет из бригадира он может стать и мастером (лидером группы) /6, с. 302/. И только позднее, т.е. примерно через 20-25 лет работы на «Тойоте», мастер (лидер группы) имеет шанс стать начальником цеха.

Конечно, многие из нас скажут, что такая практика в наших условиях неприемлема или попросту невозможна. Сложно реализуемой она оказалась и на заводах «Тойоты», построенных в США и других странах. Ее менеджерам по персоналу пришлось искать ответ на вопрос, как вырастить «законнорожденных» руководителей первичного звена в более короткие сроки, но без потери качества.

И такие решения нашлись. Используя комбинацию условий из тщательного первичного отбора кандидатов, их подготовки в специальных учебных центрах, создаваемых «Тойотой» в тех регионах, где она открывает свои предприятия, стажировки в ходе совместной работы с японскими наставниками, удается сформировать корпус руководителей первичного производственного звена за 3-5 лет. Думается, что такой срок является приемлемым и для наших предприятий.

Таким образом, задача обеспечения устойчивости изменений, привнесенных в практику компаний в результате реализации проектов бережливого производства, состоит в том, чтобы сформировать и подготовить корпус мастеров и бригадиров, способных не только участвовать в проектах, но и закреплять их достижения на участках (при безусловной внешней поддержке этих преобразований на уровне корпоративного руководства).

2.Процесс создания лидеров нового типа – мастеров бережливого производства

Данный процесс включает 5 основных этапов:

1.Формирование концепции, программы и учебных материалов

2.Поиск и отбор кандидатов для обучения

3.Обучение в сочетании с освоением практических навыков

4.Работа в качестве стажера, а затем и Мастера бережливого производства

5.Планирование карьерного роста, дальнейшее обучение и развитие.

К необходимости такого обеспечивающего «проекта в проекте» мы пришли в своей консультационной практике, работая с российскими предприятиями над проектами бережливого производства.

Впервые приступая к такому проекту, мы осознавали, что его реализация – очень непростая задача, требующая как менеджерских ресурсов, так и финансовых вложений. Но реальной альтернативы для успешной реализации и обеспечения преемственности проектов мы не видим. Известно, что, по оценкам ряда консультантов, внедряющих проекты TPS-Lean, усилия, затрачиваемые на реализацию проекта и на его поддержание, соотносятся как 30 и 70, поэтому мы пришли к выводу, что эти 70% как раз и могут быть обеспечены специально подготовленными мастерами и бригадирами в совокупности с поддержкой высшего руководства компании.

Рассмотрим основные этапы этого проекта, который получил название «Подготовка мастеров бережливого производства».

1.Формирование концепции, программы и учебных материалов

В Концепции данного проекта были заложены основные идеи – формирование мастеров нового типа и переподготовка действующих мастеров по более простой программе.

Разработанная программа прошла апробацию и успешно осуществляется на одном крупном машиностроительном заводе России. В двух разных форматах программа «Подготовка мастеров бережливого производства» позволяет создавать в производстве слой менеджеров качественно нового уровня - как из вновь принятых сотрудников, так и из уже работающих. Эта программа предназначена для тех, кто хочет добиться устойчивых позитивных изменений при реализации проектов бережливого производства, высокой конкурентоспособности своего бизнеса.

Программа подготовки включает 6 основных разделов, на освоение которых отводится от 3 до 4 месяцев в зависимости от стартового уровня подготовленности участников проекта.

Участники проекта подразделяются на две основные категории

Категория 1 - выпускники вузов, молодые специалисты, которым требуются знания и навыки как в реализации проектов по бережливому производству, так и по управлению участком, его персоналом, организации своего труда, для того чтобы приступить к самостоятельной работе в качестве мастера бережливого производства.

Категория 2 - действующие мастера-практики, для которых необходимы как навыки реализации проектов бережливого производства на своих участках, так и повышение эффективности в традиционных областях деятельности по управлению участком. Они осваивают программу в оплачиваемое нерабочее время.

ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ
МАСТЕРОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

(полностью данная программа опубликована в журнале «Методы менеджмента качества» № 9 за 2008 г. в нашей статье «На чьих плечах держится бережливое производство», а также на сайте www.tpm-centre.ru)

Раздел 1. Компания «N» - стратегия, цели развития

Раздел 2. Бережливое производство (БП)

Модуль 1. Основы бережливого производства

Модуль 2. Создание базовых условий для реализации БП – система «Упорядочение /5

Инструменты БП:

-деятельность Малых групп (включая освоение инструментов деятельности малых групп)

-визуализация

Модуль 3. Система «Кайдзен»

Локальный проект «Рабочее место – без потерь»

Инструменты БП:

- стандартизированная работа

- подача и реализация предложений

Модуль 4. Кайдзен-прорыв: построение бережливого производственного потока на участке

Инструменты БП:

- диагностика (Карта потока создания ценности - текущее состояние, Карта процесса, схема перемещений);

- совершенствование (Карта потока создания ценности - будущее состояние; синхронизация операций; построение сбалансированного потока; Карта процесса без потерь – карта стандартизированной работы; создание производственных ячеек; перепланировка участка и др.).

Модуль 5. Система менеджмента качества

Инструменты БП:

-статистические методы и навыки решения проблем;

-пока-ёкэ

Модуль 6. Система TPM (Общее производительное обслуживание оборудования)

Инструменты БП:

- быстрая переналадка

- отдельные улучшения (кобецу-кайдзен)

Модуль 7. Система «Точно вовремя – JIT»

Инструменты БП:

-выравнивание

-вытягивание (виды управления запасами по частоте и срочности: супермаркет, ателье, ресторан)

-канбан

Модуль 8. Бережливая внутрипроизводственная логистика

Модуль 9. Управление проектами

ПОДГОТОВКА зачетной работы по разделу «Бережливое производство»

ЗАЩИТА зачетной работы по разделу «Бережливое производство»

Раздел 3. Работа на участке рабочим

Организация своего рабочего места по принципу «Рабочее место – без потерь»

Защита проекта организации своего рабочего места перед комиссией

Раздел 4. Управление текущим производственным процессом на участке

Раздел 5. Управление персоналом участка

Раздел 6. Личная эффективность менеджерского труда

ИТОГ: защита реализованного на участке проекта по бережливому производству. Присвоение квалификации «Мастер-стажер бережливого производства».

2.Поиск и отбор кандидатов

Это - определяющий этап проекта. Как показал опыт, компромиссы в выборе кандидатов, надежда, что отсутствующие качества проявятся, разовьются в ходе проекта, практически не оправдываются. Поэтому очень важно сформировать перечень необходимых личностных качеств и обеспечить бескомпромиссный отбор по установленным критериям.

Решающим качеством для будущего мастера бережливого производства является, конечно, лидерство.

При этом само лидерство может рассматриваться как совокупность трех векторов:

  • Инновационность
  • Инструментальность
  • Эмоциональность.

Первый вектор - «Инновационность» может быть до известной степени развит в ходе обучения (при наличии таких задатков, как познавательная активность, творческие способности, склонность к разумному риску, активная жизненная позиция).

«Инструментальность» - умение спланировать и организовать работу коллектива, использовать различные приемы, методы и инструменты бережливого производства также существенным образом формируется и развивается в ходе обучения и практических заданий. Конечно, при этом изначально необходимы: личная организованность, собранность, обязательность.

В отношении «Эмоционального» вектора лидерства решающую роль играют природные и воспитанные с детства личностные характеристики: экстравертивность, оптимизм, коммуникабельность, честолюбие. Этот вектор в наименьшей степени поддается развитию и коррекции. Ошибки при отборе дорого обходятся и самим кандидатам и организаторам проекта.

Так, например, один из кандидатов на собеседовании продемонстрировал хорошие показатели по всем основным критериям (обучаемость, познавательная активность, работоспособность), но обнаружил и глубокие интровертивные параметры личности, да и специальность по окончании вуза у него была «информационные технологии». Но его приняли в группу, и первую половину учебной программы он показывал хорошие результаты. Однако затем, видимо, к нему пришло осознание, что он все глубже входит не в свое дело: начались сбои в выполнении заданий, пропуски занятий, и, наконец, он был отчислен за грубое нарушение дисциплины.

Основным инструментом, используемым для отбора кандидатов, было прожективное интервью. Примерный перечень вопросов, заданий и точек внимания в такого рода интервью, приведен ниже в табл.

Рекомендации для проведения собеседования по отбору кандидатов для программы «Мастер Бережливого производства»

Критерий

Выявление соответствия (способ проверки)

1

2

1.Лидерские способности - обязательно

1.Факты биографии (собеседование)
Просьба рассказать о собственной жизни в свободной форме.
Выявить: участие в общественной жизни вуза, города, спортивные достижения, предпочтительно в командных видах спорта, серьезные увлечения - туризм, участие в творческих коллективах и т. п.

2.Коммуникабельность, способность к обучению других, роль в группе

1.Факты биографии (анкета, собеседование)
2.Решение кейса (собеседование)
«Ваша компания (группа) попала в трудную ситуацию (например: утонул запас продуктов в походе, потеряны обратные билеты на поезд, пропали деньги, кто-то получил серьезную травму и т.п.).
Что бы Вы стали делать в этой ситуации?»
3.Решение кейса
«В Вашу команду (бригаду, группу, труппу, ансамбль) требуется еще один игрок (например, надо срочно заменить заболевшего). Вам предлагают не самую сильную кандидатуру. Ваши действия?»
4.Наблюдение
Из общего впечатления от общения выявить способность толково и внятно излагать мысли
5.Вывод: кем, обычно, является в группе:
Лучший вариант - РУКОВОДСТВО
Допустимый вариант: «ЭКСПЕРТ», «ЗНАТОК», «ДИПЛОМАТ»

3. Познавательная активность, творческие способности, обучаемость

1.Вопросы на собеседовании
1.Чем увлекались (занимались) в свободное от учебы время?
2.Круг чтения (специальная литература, периодика) - кроме того, что по программе
3.Какие Интернет-сайты посещает чаще всего
4.Попросить привести пример творческого решения, которое запомнилось, которым гордится
2. Решение кейса, требующего творческих и логических способностей, умения широко нестандартно мыслить. Например, «Какая потребность в продукции предприятия будет в России через 5 лет?»
(Возможны также кейсы на решение изобретательских задач: Например, Какие способы обработки почвы, кроме вспашки, Вы можете предложить?)
3.Наблюдение
Желательно оценить нестандартность мышления, чувство юмора, способность подшутить над собой

4. Активная жизненная позиция, способность и желание осуществлять и поддерживать позитивные изменения, инновационность, увлеченность

1. Решение кейса.
Например, «Вы нанялись на работу в каникулы, но условия оказались не те, которые Вы ожидали (Вам обещали), о чем-то Вы просто не догадались заранее спросить.
В частности, бытовые неудобства, плохая организация рабочего места, слабое техническое или информационное оснащение, неудобный график работы, недружественный настрой коллектива и т.п.
Как Вы поступите в этой ситуации?»
2.Вопрос на собеседовании:
Как Вы относитесь к людям, берущимся, например, за доказательство Великой теоремы Ферма?

5.Хорошее здоровье, высокий уровень выносливости, работоспособности, стрессоустойчивости

1.Результаты прохождения медицинской комиссии
2.Вопросы на собеседовании:
1. Какую самую тяжелую работу в жизни можете вспомнить (привести пример)? Почему она была тяжела?
2.Какую продолжительную нагрузку (без отдыха) приходилось выдерживать?
Какие проблемы при этом возникали?
3.Описать реальную стрессовую ситуацию и свое поведение в ней
4.Как относитесь к неудачам (попросить привести примеры)
5.Если через год случится так, что Вы откажетесь от этой работы или Вам предложат уйти, почему это может произойти?
3.Решение кейса с описанием стрессовой ситуации, например:
«Вы приходите домой и обнаруживаете в квартире непрошеных гостей...»
«Вы отправляетесь на важную встречу и на вокзале (в аэропорте) обнаруживаете, что ...(поезд уже ушел, Вы забыли/потеряли билеты, документы, деньги...)»
«Вам предлагают ответственное срочное задание, которые Вы не знаете, как выполнить»
«Вы внезапно узнаете, что срок сдачи работы не послезавтра, а завтра»
4.Наблюдение
Как вел себе во время собеседования. Какова реакция на «неудобные» вопросы во время собеседования

6.Отсутствие вредных привычек (крайне желательно – некурящие кандидаты)

1.Вопросы на собеседовании
(курение, что обычно пьет в компании и в каком количестве, есть ли склонность к азартным играм)2.Наблюдения
за внешним видом и поведением

7.Семейное положение, семейные ценности, планы

1.Факты биографии
2.Вопросы на собеседовании о семейных планах

8.Приоритетные интересы (мотивация) в работе

1.Наблюдение
Какие вопросы задает на собеседовании и/или после получения предложения (зафиксировать три первых вопроса с точными формулировками)

9.Привлекательные внешние данные

1.Наблюдение
Позитивно воспринимаемые внешние данные, отсутствие явных дефектов внешности, открытый взгляд, приятное, доброжелательное выражение лица, энергичное рукопожатие, уместная, опрятная одежда, личная опрятность, уверенность без развязности, тактичная манера поведения


Конечно, отобрать достойных кандидатов по этим требованиям оказывается непросто, и период формирования учебной группы растягивается иногда на несколько месяцев. Когда же группа набрана и начинается процесс ее подготовки, то он требует высочайшей ответственности от всех ее участников: организаторов, обеспечивающих материальные и информационные условия программы, руководителей высшего и среднего звена, которые должны ставить практические задачи участникам и контролировать их выполнение в ходе разработки проектов, консультантов и специалистов предприятия, проводящих учебно-тренинговые занятия, и, конечно, самих участников.

Вчерашним студентам приходится отвыкать от прежних привычек, в частности от подготовки к зачетам в последнюю ночь и ориентации на краткосрочную память – все теоретические положения закрепляются в практических заданиях, их усвоение проверяется в ходе регулярных опросов, тестов и, конечно же, проявляется в ходе подготовки зачетного проекта.

Руководителям производства приходится находить время в своем напряженном рабочем графике, чтобы отвечать на вопросы будущих мастеров бережливого производства, а иногда и решать выявленные ими проблемы, до которых раньше «не доходили руки».

3.Обучение в сочетании с освоением практических навыков

Эффективность подготовки мастеров бережливого производства обеспечивается не только формированием ее тематики (программа приведена выше), но и соотношением времени на освоение теоретических и практических вопросов. По разделу программы, который называется «Бережливое производство», оно в среднем составляет 40:60. При этом наиболее сложные теоретические положения сначала осваиваются в ходе проведения симуляционных игр, а уже затем в реальном производстве.

Принципиальное значение для успеха программы играет роль тех, кто проводит обучение. Для себя, как авторов программы и ведущих центрального раздела «Бережливое производство», мы определили 4 основные роли:

Учитель – тот, кто передает знания – методологию и технологию Бережливого производства.

Тренер – тот, кто помогает получить практические навыки (сбора и анализа данных, выработки решений, формирования планов и овладения массой других систем и инструментов бережливого производства).

Консультант – тот, кто помогает практически выполнять дипломный проект, совместно со слушателями ищет бережливые решения производственных ситуаций.

Коучер – воспитатель, «выращиватель» личности будущего мастера.

По нашему мнению, только гибкое сочетание этих четырех ролей в личности ведущего позволяет достичь успеха, т.е. сформировать из вчерашних студентов личность по-настоящему взрослого и ответственного человека - специалиста своего дела, готового добиваться результата, отвечать за порученное дело, руководить другими людьми.

При этом с самого начала работы с первой группой участников нас ждало несколько неприятных сюрпризов: базовый уровень подготовки вчерашних выпускников вузов даже при хороших и отличных оценках очень низок; у них отсутствует навык обучения: если нельзя скачать «полуфабрикат» работы из Интернета, а необходимо самим детально разобраться в теории, найти практические решения и способы их реализации, то это зачастую ставило их в тупик.

Чтобы устранить этот пробел и добиться глубокого понимания и освоения материала пришлось проводить занятия не с 8 до 17, а с 8 до 20 часов почти каждый день. Поначалу участники к концу дня так уставали, что падали с ног и «просили о пощаде». Но, наш ответ был прост и краток: мы целый день работаем вместе с вами и в аудитории, и в цехе, кроме того, обучаем вас, ведем не один, а все ваши проекты одновременно, да и лет нам в 2-3 раза больше, чем вам, но мы живы, здоровы и готовы работать дальше. Так что - вперед! К сожалению, только так можно воспитать у современного поколения выносливость, работоспособность и целеустремленность.

Наверное, в этом мы были чем-то похожи на японских сенсеев, но, надеемся, что только в этом. На наших занятиях всегда царила непринужденная обстановка, было место для любых вопросов, дискуссий, юмора. Мы старались держаться демократично и практически со всеми участниками проекта у нас сложились хорошие личные отношения, которые сохраняются до сих пор.

4.Работа в качестве стажера, а затем и мастера бережливого производства

Конечно, ведение такого проекта – непростая задача для всего производственного коллектива.

Однако эффект, который получает производство, когда в него вливается новая хорошо подготовленная и инициативная команда мастеров бережливого производства, во много раз перекрывает трудности и затраты, сопряженные с их подготовкой. Поэтому мы теперь уже убежденно можем сказать, что это – один из реальных способов укоренения системы TPS-Lean на отечественных предприятиях.

Реализация такого «проекта в проекте», т. е. учебно-тренинговой программы в рамках большого общего проекта по бережливому производству дает реальные практические результаты уже на стадии подготовки участников, когда они внедряют свои учебные проекты на участках. А затем, получив первые позитивные результаты, они способны активно участвовать в развертывании корпоративного проекта по бережливому производству и закреплять полученные эффекты в текущем производстве.

3.Послесловие.

С начала этого проекта (лето 2007 г.) прошло 3,5 года, и можно подвести некоторые его итоги.

Переподготовку по сокращенной программе «Мастер бережливого производства» прошли почти 90% действующих мастеров компании, ее в обязательном порядке проходят все вновь принятые мастера. Эффект от внедрения разработанных и реализованных ими проектов принес компании несколько миллионов рублей.

По полной программе были подготовлены две группы мастеров бережливого производства (созданию третьей группы помешал кризис 2008-2009 гг.). В течение 1-2 лет они работали в составе подразделения, реализующего проекты по бережливому производству, направлялись в самые сложные цеха и участки, чтобы сделать их бережливыми и с успехом достигали цели. К, сожалению, не был реализован первоначальный замысел – оставлять на каждом бережливом участке мастером одного из членов команды, чтобы он держал и повышал достигнутый уровень. Новым проектам была нужна вся команда... Но постепенно, когда возникала острая потребность назначить нового мастера на сложный участок, выбор падал на одного из команды мастеров бережливого производства.

Сухие цифры статистики на начало 2011 г. говорят нам следующее:

32 % работают мастерами в производстве

25% стали специалистами производственной логистики, участвуют во внедрении системы вытягивания

6% продолжают работу в проектном офисе

25% уволились по личным и семейным обстоятельствам

12% были уволены в ходе обучения («брак при наборе»)

Таким образом, «выход годного» - «укоренившиеся» на предприятии квалифицированные специалисты и приверженцы бережливого производства - составил 62%. Считаем, что для такого нового и сложного дела и тяжелого кризисного периода, который пришелся на становление второй команды, – это неплохой результат. И еще один немаловажный жизненный факт: за время после начала проекта практически все участники обзавелись семьями, у них появились дети, и мы считаем, что профессиональная уверенность в своих силах сыграла существенную роль в этих их решениях.

Эффективность такой технологии подготовки подтвердила и дальнейшая практика работы этого нашего клиента. В 2009 г. было принято решение о подготовке по программе «Бережливое производство» всех технологов компании, а это - более 200 человек. Пришлось искать новые формы работы, но основной принцип остался прежним: последовательно модуль за модулем осваиваются основные аспекты бережливого производства, по каждому модулю выполняется и защищается практическое задание, которое ложится в основу дипломного проекта. Основные разделы Программы приведены на сайте www.tpm-centre.ru

Программа длилась год с ежемесячными консультационными сессиями на освоение нового модуля и трехнедельными периодами для выполнения практических заданий. Защиту проектов вместе с консультантами принимали высшие руководители компании (три приемные комиссии), несколько проектов были направлены на доработку, но в результате компания получила проекты, реализация которых позволяет существенным образом преобразовать почти все производственные процессы и организацию рабочих мест, а, главное, она получила свыше 200 специалистов, подготовленных для решения проблем в ключе бережливого производства.

Список литературы

1.Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473 с.

2.Джордж Л. М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.

3.Имаи М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

4.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/Пер. с япон. – М.: РИА «Стандарты и качество»,2006. – 248с.

5.Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.

6.Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.
info@tpm-centre.ru+7 (915) 053-00-53
© TPM-Centre 2006-2014